努比亚-需求科 问：需（xū）求管理可（kě）能是一些公司的通病，目前（qián）我司流程比较完善，问题主要在执行层面（miàn）上。比如需求的锁定偏晚，该如何（hé）解决？
孙福生（shēng） 答：需求确（què）定比较晚一般情（qíng）况（kuàng）下是由于以下几方面原因引起的，针对不同病因应对症（zhèng）下药，以下基于三种不同原因（yīn）进行分析并（bìng）解答。
1. 公（gōng）司不重视需求开发（fā）与管理过程，项目经常“裸奔”，立项后不进行（háng）充（chōng）分的需求开发与分析，经常在（zài）需求相对模（mó）糊的状态下就进入设（shè）计过（guò）程。
解（jiě）决（jué）办法：系统地梳理（lǐ）产品需求开发与管理流程（chéng），对负责需（xū）求开发与（yǔ）管理（lǐ）的几（jǐ）个关（guān）键角色（市场人员、产品经理、系统工程师）进行（háng）合理的分工与集成，把需求调研与收集、需求整理（lǐ）与分析、需求定义与分配、需求转化与跟踪、需（xū）求实现（xiàn）几个过程进行端到端（duān）串联，同步引入（rù）需求评审机制（zhì），每个（gè）节点进行有效评审（shěn）。一方面是确保（bǎo）前（qián）后（hòu）分（fèn）解的需求一（yī）一对（duì）应（yīng），另一方面是确保每（měi）一个（gè）过程的（de）需求符合该（gāi）过程的要求时，才能进（jìn）入（rù）下一环节，以（yǐ）此（cǐ）来保证需求（qiú）锁定及（jí）时、准（zhǔn）确、有（yǒu）效。
2. 需求开发过程中覆盖（gài）不全面，没有围绕产品包进行需求开发，往往（wǎng）只关注了产品的（de）功能/性能需求（qiú），却忽略了其他（tā）方面（miàn）的需求（qiú）。
解决方法：首先，产品需求定义一定（dìng）要（yào）有“包需求”的（de）概（gài）念，从产品价（jià）值需求（满（mǎn）足用户的（de）哪些核心价值（zhí））、实际产（chǎn）品（pǐn）需求（qiú）（功能、性能、包装、质量、品牌等）、产品附（fù）加（jiā）需求（可制造、可服（fú）务（wù）、可运输安装、用户体验等）三个（gè）层次（cì）自内向外（wài）地（dì）进（jìn）行（háng）需求（qiú）分析，可以确（què）保需求的覆盖度相对完整，不（bú）会（huì）有（yǒu）重大遗漏。其（qí）次，在（zài）“包需求（qiú）”开（kāi）发（fā）过（guò）程中一定要覆盖到能提（tí）供需求信息的所有领域，比如客户、终端用户、电商平（píng）台、竞争对手（shǒu）、行业分析报告、各（gè）种大会、展（zhǎn）会（huì）、公司的（de）客（kè）服及运维窗（chuāng）口（kǒu），内部产品开发团队（duì）渠道均要有效覆盖。收集和汇总相应领域（yù）的产（chǎn）品需求反馈，进行综合分析，以保证需求来源的（de）全面（miàn）。有时候，并不是（shì）我们无（wú）法锁定需求，而是没有考虑（lǜ）到某（mǒu）些需求的来源和（hé）渠道，尽可（kě）能地覆盖需求开发的来（lái）源可（kě）以有（yǒu）效帮助我们提升（shēng）需求开发的效率（lǜ）。
3. 如果以上（shàng）两点都没有问题，但需（xū）求转化过程不清（qīng）晰（xī），产品（pǐn）需求定义颗粒度（dù）不够，为（wéi）开发过程（chéng）中的需求增减和变更埋（mái）下隐（yǐn）患。
解决方（fāng）法：完整（zhěng）的需求开发过程根（gēn）据需求在（zài）不同过程（chéng）中的（de）形态（tài）和要求把（bǎ）需（xū）求分为“初始需求、原始需（xū）求、特性需求、系（xì）统（tǒng）需求”四个阶段（duàn）形态。但很多企业并不清楚这些需求（qiú）的对应（yīng）和转换关系（xì），很多只简（jiǎn）单地（dì）定义了初始需求，例如“产品需（xū）要更加便携、易携（xié）带”。这个需求实际上是客户或者用户的一个诉求，看似需求明确（què），实则非（fēi）常模糊，我们（men）一般叫做初始需求。“便携”的标准是什么？是（shì）轻（qīng）、是小（xiǎo）、还是可以（yǐ）移动？没有说清楚。随着产品开发的（de）进行（háng），试验了无（wú）数（shù）次把产品（pǐn）做小，但（dàn）效果不佳，最后加了两个轮子实现了便携（xié）移动的（de）功（gōng）能。但实（shí）际上在初始需求描述的基础上继续分析，是可以定（dìng）义（yì）出“产品安装（zhuāng）4 个移动轮，实现推（tuī）行（háng）”这样的特性（xìng）需求的（de），再往下如何（hé）在（zài）产品上（shàng）安装4 个轮子，大小（xiǎo）、规格、位置的定义是系统需求的定义。按照这个逻辑，一个客户诉求（qiú）（初始需求）可（kě）能会衍生出多个（gè）特（tè）性、系（xì）统需求，只有逐一地向（xiàng）下分解和分（fèn）析（xī），才能得到更全面、更有价值的产品（pǐn）需求。这个传递过程一来可（kě）以帮助我们清晰完整的定（dìng）义产品，二来也可以把（bǎ）最（zuì）初的初始（shǐ）需求与最后的产（chǎn）品设计（jì）元素建立起一一对（duì）应（yīng）关系，更有助于过（guò）程中对需求的跟踪（zōng）、评审和验收管理。
Q2：如何减少需求变更？
努比亚-需（xū）求科 问：需求变更（gèng）较多，比例较大，如何减少需求变更，并进行有效的变更管理？
孙福生 答：如何减（jiǎn）少（shǎo）需（xū）求变（biàn）更这（zhè）个话题一定要（yào）从变更的源头上谈起，不同的变（biàn）更（gèng）原因有不同的改进办法，追（zhuī）本溯源，一般（bān）一起大量需求变（biàn）更（gèng）现场的产生不（bú）外乎（hū）两（liǎng）个原因：
1. 需（xū）求定义不足、漏洞百出，后期当然要增加（jiā）对所遗漏定义的需求。
解决办法: 首先就是（shì）项目概念阶段就把需求定义全面，具体做法（fǎ）可以参（cān）考上一个问题中所（suǒ）述的解决办法；其（qí）次就是为需求定义的角色（市场或（huò）产品（pǐn）经理（lǐ））分（fèn）配需求（qiú）稳定度的指标，在项（xiàng）目过（guò）程的不同（tóng）阶段，定义出（chū）允许需求（qiú）变更的类别和范围是什么，超出范围的变更一旦（dàn）执行，就（jiù）要（yào）反馈到需（xū）求定义角色的（de）绩效中，通（tōng）过（guò）这种方法促使需（xū）求定义人员一开始就把需（xū）求定义工（gōng）作做（zuò）好。
2. 需（xū）求定义不准，严（yán）谨度不足，导致后期（qī）经常调整（zhěng），比如需求（qiú）中本（běn）来定义了（le）“通过蓝牙进行信息传输（shū）”的功能，但在开（kāi）发进（jìn）程中又提出客户更希望通过“Wifi 传输”, 导致需求随之变更。解决（jué）方法：类似（sì）这种现（xiàn）象（xiàng），要么是需（xū）求（qiú）定义过程缺陷（xiàn）或者（zhě）人员（yuán）能力问题，可以根据企业能力对需求开发与管理过程进（jìn）行优化，并（bìng）对需求分析（xī）人员能力进行（háng）提（tí）升；要（yào）么就是需求定（dìng）义人员的（de）态（tài）度问题，因为变（biàn）更很简单，没有约束，那为什么要花很大（dà）心思在前面做那么多（duō）功课（kè）呢（ne）？反正错了可（kě）以改。如果是这种原因（yīn），就必须制定（dìng）行（háng）之有效的措（cuò）施加以改进和纠正：
第一，改（gǎi）进变（biàn）更申（shēn）请流（liú）程，所有申（shēn）请需求（qiú）变更的来源必须经过主（zhǔ）管（guǎn）领导（dǎo）的审（shěn）核和批准才能提交到项目（mù）组（zǔ），从源（yuán）头上正（zhèng）视变更（gèng）这件（jiàn）事，告诉所有人这是一件很严肃的事情；
第二（èr），严格按照变更流程执行，进行充分的变更影响分（fèn）析（时间延期、成本增加、质（zhì）量（liàng）风险，产生的浪费等（děng）），把（bǎ）这些数（shù）据（jù）都反馈（kuì）给变（biàn）更申请者，如果执行变更，申（shēn）请者就需要对上述的变化负责。事实经验（yàn）说（shuō）明，一旦对变更进行了充分的数（shù）据分（fèn）析，再把数据（jù）反馈给变（biàn）更申请者，很多变更就（jiù）会取消，因为（wéi）大（dà）家不愿意接（jiē）受大的变化、影响或者风险。之（zhī）所以原来肆无忌惮（dàn），是因为变更（gèng）申请者和项目团队都没（méi）有认真分析（xī）过变更影（yǐng）响，都以（yǐ）为（wéi）任何变（biàn）更都很简（jiǎn）单。所以数（shù）据分析很重要；
第三，建立（lì）变更控（kòng）制委员（yuán）会（CCB），变更交由（yóu）CCB 裁决，同步按照第一点的（de）要求进行记录和统计变更原因（yīn），影响变更责（zé）任者绩效（xiào）。通（tōng）过以上（shàng）三（sān）个措施改进可以大幅减少（shǎo）无（wú）效（xiào）的变（biàn）更，同时（shí）可以促（cù）使上游（需求分（fèn）析（xī）和需（xū）求定义）过程做的更加精确。同时也要注意，需求变更的（de）目的（de）是把（bǎ）产（chǎn）品做好，所（suǒ）以不要认为有变更就一定是错（cuò）的，因为即（jí）使你（nǐ）再牛，也不可能一开始（shǐ）就（jiù）把所有需求都百分百定（dìng）义全面和准确，只是通过以上方法尽可能地让这个数据逼（bī）近100%，剩余的（de）按照变更流程正（zhèng）常执行（háng）即（jí）可。
Q3：需求管理过程中，如何减（jiǎn）少“扯皮”现象？
酷派-软件管理 问：在实（shí）际（jì）执行中，困难在（zài）于需求（qiú）的多头管理和（hé）下发，出问题的（de）时候互相推责任。怎样能够（gòu）解决这些问题（tí），实现有（yǒu）效的需求（qiú）管理？
孙福生 答（dá）：产品需求从“初始需求、原始需求、特性需求、系统需（xū）求”几个过程逐级向下分（fèn）解（jiě），在（zài）系统需求层（céng）面，把每个需求点分配给不同的开发者，并通过需求（qiú）跟踪矩阵进行实时的（de）跟踪与（yǔ）验（yàn）收，每个阶段评审都需要对需求的满足度进行评估，而不是（shì）等到产品验（yàn）收（shōu）时才（cái）返（fǎn）回来讲（jiǎng）说这个需求没满足，那（nà）个需求没（méi）满足，这个时（shí）候（hòu）“扯皮”现象就会屡禁（jìn）不（bú）止（zhǐ）。所以总结下来做到以（yǐ）下三点，可（kě）很大程度上缓解上述问题（tí）：
1. 需求细（xì）化到系统设计规格，可以（yǐ）落实到具体责任人；
2. 建立需求跟踪矩阵进行需（xū）求跟踪（zōng）；
3. 每（měi）个（gè）阶段实施验收，未（wèi）满足的需求当下分析责任。
Q4：需求分析中，调研数据的取样标（biāo）准为多少（shǎo）？
好帮手（shǒu）-产品经理 问（wèn）：在产（chǎn）品需求分析过（guò）程中，市场调研数（shù）据的取样最佳标准为多少（shǎo）？
付国良 答：在市场调研之前（qián），会先做市场研究，假定一些前（qián）提和结论，而调（diào）查（chá）问卷用以验证我（wǒ）们（men）的假（jiǎ）设（shè）和结论（lùn）的正（zhèng）确（què）性。为了得（dé）到较为（wéi）科学和全面的验证，在成本和时间允许（xǔ）的情况下，一般应尽量多（duō）的获取样本；但是（shì）如果在时间（jiān）和成本限制较紧（jǐn）的情况（kuàng）下，每（měi）个细分客户（hù）群（qún）样本（běn）量建议不少于100 份。
Q5：产品定义中如何融入客户（hù）需求与用户（hù）需（xū）求（qiú）？
好（hǎo）帮手-产品经理 问（wèn）：客户需求与（yǔ）用户需求（qiú）的（de）区别？在产（chǎn）品定（dìng）义中（zhōng）如何将二者的（de）需求进行合（hé）理融入？
孙（sūn）福生（shēng） 答：用户一般（bān）是指产品（pǐn）的最终（zhōng）使用（yòng）者，客（kè）户一般是指品牌商、运（yùn）营商、代理商等产品链中与产（chǎn）品运营相关的机构或个人。通常来讲，广义的客户包含了终端用户（hù），产品本质上是要满足终（zhōng）端用户的需（xū）求，唯有如此，产品才（cái）具（jù）备价值，才能（néng）让产（chǎn）品运作的整个链条获得利益（yì）。从这个角度来看，我们（men）和客户的立场是一致的，用（yòng）户（hù）需求分析时更多的考（kǎo）虑产品包需求中（zhōng）的（de）价值需（xū）求与实（shí）际产品（pǐn）需求，客（kè）户需求分析时更多（duō）的考虑外围（wéi）需求。但往往用（yòng）户期（qī）望价格更便宜，客户（hù）期（qī）望能够多赚钱，所以（yǐ）要卖的贵一些（xiē），这时出现的用户需求与客户需求的（de）冲（chōng）突，实际上是一个（gè）商业运作和平衡（héng）的问题。平衡这个问题（tí）既要考虑用户与客户的利益，还要考（kǎo）虑自身的品牌（pái）价值以及客（kè）户的（de）粘性等（děng）诸（zhū）多因素。建（jiàn）议（yì）可以在产品需求定义中，单独对客户的需求进行说明定（dìng）义，重点（diǎn）考虑价格、利润、维护（hù）、运输、安装和服务以及品牌合作等方（fāng）面，以确（què）保产品的商业运作符（fú）合客户（hù）的基本需求。
产品定义的目（mù）的是确保产品是（shì）满足开发者（zhě）、客户、用户及其他利益相关者的利益诉求，所以产品（pǐn）定义（yì）过程实际上是在做需（xū）求平衡的工作，核心思想就是每个利益相（xiàng）关（guān）者都能够（gòu）获得自己的价值和利（lì）益。
