说明：整个课程所有知（zhī）识点（diǎn）都将结合华为及代表性（xìng）企业具体案例（lì）进（jìn）行讲解，课纲（gāng）中不再一一赘述。
第一部分 研发团队战斗（dòu）力从何而来（lái） (Day 1 9:00-12:00)
本章要点：研发（fā）团队的战斗力（lì）是一个创新型（xíng）企（qǐ）业的核（hé）心发动机（jī），整（zhěng）个企业的（de）动（dòng）力依赖这（zhè）台发动机（jī）的燃（rán）料和强大功率的推动。然而构成（chéng）这种动力和燃料的成分缺失复杂的，需要（yào）系统的（de）进行分析和（hé）理解。
1. 引言（yán）：激励的本质（zhì）是什么？人为什么（me）需要激（jī）励？哪些因素对研（yán）发激励至关重要（yào）？为（wéi）什么？
2. 课（kè）堂研讨（tǎo）：日常的研发管理（lǐ）中（zhōng），你忽视了什么？你（nǐ）困（kùn）惑（huò）什（shí）么？你希望什么？
3. 华为3000壮士“黄沙（shā）百战穿金甲，不破楼（lóu）兰（lán）终不还“的誓言说明（míng）了什么？
4. 华为为什么要发电路（lù）板和机票作为“特殊奖（jiǎng）金”？
5. 华为的方法可（kě）以学习吗？不（bú）同规（guī）模和类型的企业应如何借鉴？
6. 研发激励（lì）的难点与重（chóng）点（diǎn）在哪里？
7. 华为的（de）超级（jí）战队模（mó）型（文（wén）化、机制（zhì）、团队、激励（lì））
8. 管理（lǐ）作（zuò）为（wéi）科学与艺术的结合，华为的实践中尤为凸显，如何理解？
第二部分 文化是研发团队构建（jiàn）的基（jī）石（shí） (Day 1 13:30-15:30)
本章要（yào）点（diǎn）：激励是内生性的驱动力，必须引导（dǎo）员（yuán）工自（zì）我激（jī）励才是激励的（de）最高境界。而文化价值（zhí）观的塑造和推动，在华为的（de）研发团队（duì）管理中起到了（le）重要的基础作用，必须重（chóng）视和理（lǐ）解。
1. 什么是企（qǐ）业文化和团队文化？
2. 文化是怎样起作用的，它作用于团队激励的原理和机制是什么（me）？
3. 华（huá）为是什么样的（de）文化？华为不是（shì）狼（láng）文化那么简单，你需要重（chóng）新认识华为文化
4. 以奋斗（dòu）者为本，和以人为本有区别（bié）吗？意（yì）味着什么？
5. 华为基（jī）本法起到了什么（me）作用？对研发（fā）的管理有帮助（zhù）吗？
6. 华（huá）为的文化刚性——文化价值观的一（yī）票（piào）否决问题
7. 带（dài）你解读哪（nǎ）些华为研发（fā）人奉为圭皋的（de）核心价值（zhí）观（guān）
7.1 华为如（rú）何看待文化、员工、价值、财富之间的关系
7.2 华为（wéi）如何看待员工自（zì）身发展、企业与员工（gōng）的关（guān）系，以及员（yuán）工（gōng）与家庭、国家（jiā）的（de）关（guān）系
7.3 以市场为导向，以用户为（wéi）中心
7.4 长期艰苦奋斗，以（yǐ）奋斗（dòu）者为本
7.5 批判与自我批判
7.4 那些（xiē）萦绕在（zài）华为（wéi）研发人心中的文化（huà）要点（diǎn）
7.5 各级管理者在文化（huà）这件事上责任与内容是什么？
第三部分（fèn） 华（huá）为的组（zǔ）织流程如何配合文（wén）化落地，如何（hé）激励团队 (Day 1 15:30-17:00)
本章要点：文（wén）化再好，必须有方法去落地，华为的研发组织与流程设计有力的做到了这一点。只知华为研发流程的规范性，是远远不够的。必须（xū）深刻认（rèn）识华为在这方面是如何观测文（wén）化导（dǎo）向，以及（jí）如（rú）何保障体系（xì）的（de）落地的。
1. 组织保障（zhàng）
1.1 华为（wéi）以什么样（yàng）的组织方（fāng）式来驱动（dòng）研发（fā）？研发组织与其它组织的关系是如何的（de）？
1.2 华为如（rú）何（hé）解决跨（kuà）部门协作（zuò）问（wèn）题？华为的（de）“重（chóng）量级团队”是指（zhǐ）什么？如何发（fā）挥作用？
1.3 产品与平台、技术（shù）研发组（zǔ）织，分别（bié）如何运（yùn）作？关系如何？
2. 清晰高效的决策机制（zhì）
2.1 联席决策提升决策（cè）效率，降低（dī）决策风险
2.2 清晰定义的决策点及决策依据（jù）
2.3 技术决（jué）策于管理（业务）决策相（xiàng）区分
2.4 如（rú）何在机制上实现（xiàn）“让听得见炮火的人（rén）来呼（hū）唤炮火”
(Day 2 9:00-12:00)
3. 华为研发流程体系的保障作用
3.1 通过（guò）IPD体系架构（gòu）构建整个研发运作的市场导（dǎo）向的价值观
3.2 通过逐层的战略解码（mǎ），实现纵（zòng）向（xiàng）与（yǔ）横向的策（cè）略对齐，避免各自为（wéi）政
3.3 结构化（huà）的产品开发流（liú）程保证角（jiǎo）色职责的落实
3.4 跨（kuà）部门端到端的流程，保障（zhàng）跨（kuà）部门的配合
3.5 明确的入口、出口条件，落实（shí）责任（rèn）分工
3.6 对流程负责，避免经验主义的影响
3.7 Buy In的原则以及流程设计（jì）观（guān）测的思想
4. 研发执行的监督机制的保障
4.1 多级项目（mù）管理（lǐ），保障复杂项目的层（céng）层分解和落地
4.2 独（dú）立的（de）QA设置（zhì），建立流程（chéng）执行有教练、有医生、有警察的多位一体（tǐ）的监督机（jī）制
5. 通过底层（céng）群众运动，实（shí）现员工能（néng）力训（xùn）练与理（lǐ）念传承（chéng）
5.1 通过QCC活动训（xùn）练结构化流程意识和（hé）问题解决技能
5.2 通过“民主生活（huó）会”进行文化传道
5.3 通过高（gāo）频的团（tuán）建活动（dòng）促进团（tuán）队凝聚
6. 干部（bù）的培（péi）养和选拔机制（zhì）
6.1 华为的继任者（zhě）制度
6.2 如何克服老员工的惰性（xìng）？
6.3 如何避免“占山为王、诸侯割据”
第四部分 适（shì）合（hé）研发（fā）工作特（tè）性的（de）绩效管理与评价模式 (Day 2 13:30-15:30)
本章要（yào）点：华为的绩效（xiào）管理（lǐ）体（tǐ）系，或者更确切的说是价值评估（gū）与分配体系，是文化、流程落地的重要保证（zhèng）于反（fǎn）馈机（jī）制。由于多数学习者（zhě）都已清除绩效管（guǎn）理（lǐ）的一般（bān）流程，这里（lǐ）就（jiù）不再重复（fù）了（le）。这个课程重（chóng）点讲解华为绩（jì）效管理模（mó）式中哪些重点与难点的部分（fèn）。
1. 研发绩效管理难在何（hé）处？研发（fā）绩效管理的独特性
2. 如何（hé）正确理（lǐ）解绩效（xiào）管理——很多公（gōng）司把考核太（tài）当回（huí）事儿（ér）了？
3. 绩效管（guǎn）理的本质是（shì）价值的评价与分配闭环机制？
4. 基于KPI的研发组织绩效（xiào）与基于PBC的（de）个人绩效管理机制
5. 华为研发组织绩效的管理原则与过程
6. 华为对（duì）高层（céng）、中（zhōng）层（céng）、基层人员的（de）绩（jì）效评价方式有何（hé）差（chà）异？对管理者和员（yuán）工的评价有何异同？
7. 华为的PBC方法与（yǔ）KPI有何异同？
8. 华为高度重视绩（jì）效管理中主管的作用。
9. 绩效评价结果在多（duō）种机（jī）制中的综合运用
第五部（bù）分 华为研发（fā）激励的（de）多种手段与运（yùn）用 (Day 2 15:30-17:00)
1. 华为的物质激（jī）励（lì）的方式
1.1 短期激励（即时激励）
1.2 中期（qī）激励（年度激励）
1.3 专项激励（专利（lì）、特（tè）殊贡献、团队激励等）
1.4 长期激励（期权、股票等）
2. 非物（wù）质激励是华（huá）为使用的更多、更重（chóng）要和（hé）更（gèng）广泛的方（fāng）式。公司愿景和团队愿景（jǐng），你会为团队设立愿景吗？
2.1 目（mù）标激（jī）励（lì）
2.2 环境激励
2.3 授权（quán）管理与激励
2.4 信任与荣誉的（de）激励
2.5 工（gōng）作设（shè）计激励（更（gèng）多的发展机会与空间）
2.6 轮岗（gǎng）激（jī）励
2.7 强（qiáng）化激（jī）励（VS.习得（dé）性无助感）
2.8 如何保护（hù）员（yuán）工的积极性
2.9 公平（píng）与激励——客观（guān）公平存在（zài）吗？如何在（zài）实（shí）际管理（lǐ）中（zhōng）应用这一激励手（shǒu）段？
课程总结
我们应该如何学习华为的这（zhè）些手段和措（cuò）施？应该注意什么，如何才能（néng）产生（shēng）立竿见影的（de）效益？如何才能避（bì）免陷入误区？
最理想的团队（duì）管理是“无（wú）为（wéi）而治”，华为做到（dào）了吗？我们如何理解，如何去（qù）努力？
课程总结及（jí）阅读书（shū）目推荐（jiàn）
