B体育和中天华（huá）夏自2011年创立（lì）并（bìng）进入（rù）IPD咨询行业以来，十年间，我们以（yǐ）咨询顾（gù）问的身（shēn）份目睹了各行各业日新月异的发（fā）展变化，有兴（xìng）盛有（yǒu）衰（shuāi）落有崛起（qǐ）也有复兴（xìng）；我们也见证了（le）大众对于（yú）企业（yè）管理（lǐ）咨询这一行业从陌生到逐步（bù）理解的过程。时间改变了企业对管理咨询的认识（shí），也有力地印证了管理有艺术（shù）性的同时，也有（yǒu）相当的科（kē）学性（xìng）。

       同时，十（shí）余年的（de）IPD咨询经历，也让（ràng）我（wǒ）们经历（lì）过客户因（yīn）IPD变革（gé）快（kuài）速成长时的欣喜，也（yě）有（yǒu）客户（hù）IPD执行结果不理想时的沮丧。我们（men）从最（zuì）初轻松地答疑解惑（huò）、指点江山（shān），到面对客户小心（xīn）谨慎，殚精竭虑。一个个客（kè）户、一个个（gè）咨询项目，伴随着B体育和中天华夏的（de）成长（zhǎng），也在不断地锤炼着B体育和中天华夏顾问团（tuán）队对IPD咨询的认知。仅以此文记（jì）录下来我（wǒ）们对IPD咨询的思考，以帮助客（kè）户和顾问对IPD咨询有更深刻（kè）的理解，让咨询能真（zhēn）正帮助企业持续发展。

咨询有什（shí）么价（jià）值？

       管理咨询并不是一个历史悠久的行业（yè），但在中（zhōng）美竞争白（bái）热（rè）化和很（hěn）多（duō）行业国（guó）内市场趋于饱和的（de）情况下（xià），越来越多的（de）中国企业开始认可咨询的价（jià）值，并愿（yuàn）意引入外（wài）部咨询公司帮助企业提高管理能力，助力企业中长期（qī）持续发展。一般（bān）来说（shuō），咨询的价值体现在三个方面：

       1) 获取系统（tǒng）的专业知识（shí）和成功（gōng）经（jīng）验

       一个（gè）专业的管理咨询公司（sī），一（yī）定会有相对成（chéng）熟、严（yán）谨系统的管理方法论，而且对一定领域的企业（yè）管（guǎn）理（lǐ）实践（jiàn）有（yǒu）丰（fēng）富的成功经验。这些知识和经验（yàn），对于企业（yè）管理体系变革有重要的意义。

       通过引入咨询（xún）公司，可以快速地引入业界先（xiān）进的管理方法论（lùn）和管理工具，提高管理水平（píng）。“纸上得来终觉浅，绝（jué）知此事要躬行”，咨询顾问在管理变革（gé）上的成功经验（yàn），可（kě）以帮助企业有（yǒu）效地避开很多变（biàn）革的误区，少走（zǒu）弯路。

       2) 通过专业分工，降低管理成本

       有一些管理（lǐ）工作，企（qǐ）业内部的（de）人可以通过学（xué）习来（lái）掌（zhǎng）握（wò）相关的方法工（gōng）具，或是直接聘（pìn）请优秀的管理人员，但这可能需要投入更多的（de）人（rén）力、资金（jīn）和时间，尤其是机会成本（běn）损失可能非常大。

       咨询公司作（zuò）为（wéi）社会专业分（fèn）工所诞生的角色，可以按需使用，补充企业管（guǎn）理人员的能力和资（zī）源缺口，在企业管（guǎn）理能力提升的同时（shí），企业高层（céng）管（guǎn）理者可以把（bǎ）更多时间和精（jīng）力放在业（yè）务运营上。

       3) 拥有第（dì）三方视（shì）角和（hé）客观（guān）、公正的角色定位（wèi）

       有（yǒu）时（shí），外来的和尚（shàng）好念（niàn）经，因为（wéi）“不识庐山真面目，只缘身在此山（shān）中（zhōng）”。管理变（biàn）革通常（cháng）不仅仅是工具方法（fǎ）的改变，同时也会（huì）涉（shè）及组织（zhī）架构（gòu）的（de）调整，以及责、权、利的重新分配。在（zài）涉及（jí）这些敏感问（wèn）题时，顾问客观公正的角（jiǎo）色更容易被（bèi）企业（yè）内部各方（fāng）所（suǒ）接受。借助“外脑”、“外力（lì）”的重要性也让越来越多的（de）企业开始（shǐ）意识到内部人员（yuán）进行管理（lǐ）变（biàn）革的局限，比如：

•       思（sī）维惯性，习惯成（chéng）自然，思维定势会影响（xiǎng）从新颖客观的角度（dù）来评估企业的（de）管理现状。

  
  

•       感情因素，人是感（gǎn）情（qíng）动（dòng）物，人的关系会影（yǐng）响变革推动者客观公正的视角，或者因为（wéi）担心影响（xiǎng）人际（jì）关系而不敢、不愿客观地指出问题，并设（shè）计（jì）合理的管理体系。

  
  

•       利（lì）益因素，屁股决定（dìng）脑袋。企业内（nèi）部人员都（dōu）是有部门和岗位的，革别人的命（mìng）已经是很难的事，革自己的命更是难（nán）上加难（nán），即便（biàn）老板亲自推动变革（gé）也是如（rú）此（cǐ）。另外即使变革者本身是公正的，别人也会戴上有色眼（yǎn）镜来看（kàn）待变革，从而影响对变革的（de）认同。

       咨询顾（gù）问作为第三方外部人员，先不谈（tán）专业能力，其公正中立的角色定位天（tiān）然没（méi）有这些局限，不用担心老板（bǎn）不（bú）喜欢，不必（bì）顾虑同事（shì）猜忌，可以单（dān）纯（chún）地仅从是否符合企（qǐ）业利益最大化的角（jiǎo）度来考虑问题。而且（qiě）其相对中立的角色定位，可以（yǐ）科（kē）学（xué）合理地平衡各方诉求，是企业沟通的桥梁（liáng）与纽带，以此推动企业内部变革，也更容易被企（qǐ）业内部人员接受。

咨询顾问（wèn）应该如何定（dìng）位（wèi）？

       咨（zī）询顾问与企业有（yǒu）很多种合作（zuò）方（fāng）式（shì），角色定（dìng）位是否准确对于实现顾问的作用最大（dà）化（huà）有重要的影（yǐng）响。从无用（yòng）论到神话论，从“砖”家到专（zhuān）家，在咨询行业中如何让咨询客户对咨询的角色、作用有（yǒu）一个准确、到位的认识，不（bú）仅是当务之（zhī）急（jí），也是重中之重。我们（men）也（yě）在十几年（nián）的咨询经历中，亲历（lì）了这些（xiē）身份的变化。

       1) 助（zhù）手

       管理者将咨询顾问视为“另（lìng）外一双手”。管理者会认为（wéi），我（wǒ）已经找出了问题所在并且有明（míng）确的方案，但我没有足够时间，也（yě）不愿意处理变革的（de）繁琐过程，希望（wàng）顾问能够按管（guǎn）理者（zhě）的意图实施变革（gé）工作（zuò）。

       而咨询顾（gù）问可凭借其（qí）对咨询工（gōng）具的掌握，根（gēn）据企业管理（lǐ）者对任务的要（yào）求（qiú）与（yǔ）思路，去完成（chéng）特定任务。这（zhè）种（zhǒng）身份让顾（gù）问在咨询活动（dòng）中（zhōng）相（xiàng）对处于辅助（zhù）定位，一般不能对企业全部经营管理结果负责（zé），而只对项目提供的（de）服务成果（guǒ）是否（fǒu）满（mǎn）足（zú）客户要求（qiú）负责（zé）。

       2) 医生/老师

       医生的（de）作（zuò）用是通过专业的（de）诊（zhěn）断，发（fā）现企业管（guǎn）理（lǐ）上（shàng）存在的问题，并分析其（qí）根本原因，在（zài）此基础上制定咨询实施方案，解（jiě）决问题，提升管理水平。借助老师（shī）的教学方式（shì），将管理（lǐ）知识从顾（gù）问转移到企业内部人员，从而提（tí）升其（qí）管理能（néng）力。

       企业（yè）给顾问这样定位，是因为顾问（wèn）作为专业人士（shì），是有能力更准确地发现问题、分析问题，并提（tí）供（gòng）更有（yǒu）效的解决方案，从而指（zhǐ）导企业进行变（biàn）革。企业普遍会认为（wéi）咨（zī）询顾（gù）问有能（néng）力做出精确评（píng）估，由顾（gù）问主导（dǎo）整个咨询过程，企（qǐ）业（yè）被动（dòng）提供支持（chí）就可（kě）以（yǐ），并期（qī）望顾问（wèn）为变（biàn）革（gé）的过程和结果（guǒ）全面负责。

       如果企业要解决的问题纯粹是技术（shù）性的，咨（zī）询顾问或（huò）许能够运用专业知识将问（wèn）题分离出（chū）来，并找出解决（jué）方案。但IPD咨询所要解决的问题（tí）往（wǎng）往并没（méi）有这么简单，简（jiǎn）单地（dì）依靠顾问提（tí）出方（fāng）案并执行，有时会（huì）出现生（shēng）搬硬套、不符（fú）合企（qǐ）业实际的现（xiàn）象（xiàng）。不（bú）少IPD咨询项目效果不理想，主要原因就是盲目模仿华为导致的。

       3) 合（hé）作（zuò）者

       基于管理变革的专业性（xìng）和复杂性，顾问或企业管理者都无法单独地实施（shī）变革。因此需要将（jiāng）顾问的专业知识与管理者对自己组织（zhī）的（de）了解结合起来，才能（néng）有效地解决管理问题。解决问题（tí）成为管（guǎn）理者（zhě）和顾问双方共（gòng）同的责（zé）任，双方需要成为密切的合作（zuò）者。

       在咨（zī）询顾问扮演合作者的情况下，顾问并不是代替（tì）管理（lǐ）者（zhě）解决（jué）问题，而是运用自（zì）己的专业技能帮助管理者解决问题，这（zhè）两者之间差别极大。合作者角色所包（bāo）含的一个（gè）关键假设就是，管理者（zhě）必须积（jī）极地参（cān）与（yǔ）信息收（shōu）集（jí）和分（fèn）析过程，参（cān）与（yǔ）确定目标与行动方案（àn）的（de）规划，最（zuì）终要与咨询顾问共（gòng）同承担责任。

       管（guǎn）理本身既有其（qí）科学性（xìng），也有（yǒu）其“艺术性（xìng）”。科学性在（zài）于有方法论，有客（kè）观规律可以遵（zūn）行。“艺术（shù）性”在于，管理要依赖于人（rén）的思想、人格魅（mèi）力（lì）、灵感与创新，强调其实践性和灵活（huó）性。

       对于局部的技术性的管理改进，比如工具方法（fǎ）的引入，咨询顾问作为“企（qǐ）业医生”的运作模式（shì）或许可行，但是对于IPD这样系统性的管理变（biàn）革，会涉及管理理念、组织架构、运营模式的变化，仅仅依靠顾问的（de）力量是不足以保障变革的成功的（de）。正（zhèng）如（rú）一个比（bǐ）喻，“咨询（xún）好（hǎo）比顾（gù）问与客户在跳一曲双人舞：跳（tiào）得好，曲终（zhōng）人散却余情未了；跳得不（bú）好，恨不得中（zhōng）途就甩手（shǒu）而去且余恨（hèn）绕（rào）梁”。所以说，咨询的成功是（shì）双方的成功，失败是双方的失败。

在IPD变革中，企业与咨询顾问如（rú）何（hé）配合？

       《孙子兵法（fǎ）》说，“兵者，国（guó）之大事，死生（shēng）之地，存（cún）亡之道，不可不察也”。每当企（qǐ）业提出期望引入IPD时（shí），都让人不禁会想（xiǎng）起这句话。系统地实施IPD，会给企业带来巨大的变化，用治疗来比喻，这（zhè）绝（jué）不是简单地（dì）做个理疗、吃个药那么简单，而和做个（gè）大手术更为（wéi）接近。

       正（zhèng）如前面（miàn）所言，如果企（qǐ）业管理（lǐ）者抱着“都（dōu）已（yǐ）经花钱（qián）请（qǐng）咨（zī）询公司（sī）了，顾问就要全面对结果负责”的想法，是比较危险的。这么说（shuō）并不是因为我（wǒ）们是顾（gù）问，为了（le）保（bǎo）障顾（gù）问的利益，而（ér）是因为IPD咨询项目的特（tè）点，决（jué）定了为了保障项目（mù）的成功，双方就必须密切合作，共同实施（shī）变革（gé）。

       比起咨询（xún）的费用、咨询（xún）过（guò）程中的人员投入等，变革对企业会产生（shēng）巨（jù）大的影响，能否带（dài）来期待的变化（huà），避免变革（gé）过程中（zhōng）的负（fù）面影响，是企业的（de）大事。对于这（zhè）样的（de）大事，必（bì）须全力（lì）以赴，做好充分（fèn）的准备，先胜而后（hòu）战，务求必胜。能（néng）否与咨询顾问密切配（pèi）合，是成功的关键（jiàn）。

       IPD咨询项目不是（shì）买一台机器，由（yóu）供应（yīng）方就能保证机器的功能、性能（néng）达到要（yào）求。管理活动是复杂的知识（shí）活动，不是简单地按照要求去执行就一（yī）定能得到满意的结果（guǒ）。过程固然（rán）重要，执行者在活动（dòng）过程的主观能动性、对成功的（de）渴望、创作过（guò）程的灵（líng）感（gǎn）以及自身（shēn）的能（néng）力（lì）同样会起到不可忽（hū）视的作用。

       因此咨询顾问与管理者（zhě）需（xū）要在工作（zuò）中互相依赖，共同制定实（shí）施方案并共同为结果承担责任。成功的IPD项目，其变革过程中双方的（de）配合（hé）方式非常重要。

       1) 首先，企业需要对IPD的管理（lǐ）理念深入（rù）理解（jiě）并（bìng）认同。如果仅仅因为华为的IPD实（shí）践（jiàn）是成功的（de），所以我们也要学习（xí）华为引入IPD。那么在IPD的变革过程中，遇到（dào）困难时（shí），就难免会怀疑、会动摇。

       2) 双方（fāng）就企业存在的问（wèn）题和项（xiàng）目目（mù）标、范围达成共（gòng）识。顾问虽然专业（yè），但调研诊断时间有限，企业很多时候提供的资料（liào）也不齐全，双方需要对顾问发现（xiàn）的问题进（jìn）行深入研（yán）讨并确认。

       3) 双方共同参与IPD体系设（shè）计，在（zài）理解顾（gù）问导入（rù）的方（fāng）法论的（de）基础上，深入理解（jiě）顾（gù）问做出的IPD变革方案，并参与到（dào）方案的（de）制订（dìng）过（guò）程中。理解方（fāng）案所应用管（guǎn）理方法（fǎ）的作用原理，并检查方案在企业的适用性和可（kě）行性，与顾问共同（tóng）决策，达成（chéng）共识。

       4) 设（shè）计方案的过程中双方（fāng）从不同角度有（yǒu）不同的意见是正常的事情（qíng），不（bú）同的想法是创新方案产生的源泉，是良（liáng）性的冲突。基于企业整体利（lì）益最大化，是（shì）处理争议时共同的、也是唯一准则。

       5) 进行充分（fèn）的沟通。沟通是双向的，对相关问题，咨询顾问和企（qǐ）业管理（lǐ）者会（huì）带头讨论，以解决问题的方式进行信息交流。

       6) 通过（guò）讨论和协（xié）商明（míng）确实施责任。分配任务（wù）的原则是在各方承担（dān）责（zé）任保持（chí）均等的情况下，确保最大限度地利用（yòng）现有资源。

       7) 目标在于（yú）解决问题，重在（zài）治（zhì）本（běn）。也就是说，咨询顾（gù）问要建立一（yī）种互助性关系、提高管（guǎn）理者开（kāi）发（fā）和实施（shī）行动（dòng）计划从而使系统更加有效运转。

优（yōu）秀（xiù）顾问的（de）职业（yè）操守

       治大国（guó）如烹小鲜（xiān），企业的管理体系是不能轻易实施剧烈变革的。每一次变革的失败，都会在企（qǐ）业管理上留下（xià）一道（dào）伤（shāng）痕，会影响企业未（wèi）来持续实施变革、不断改（gǎi）进（jìn）的信（xìn）心（xīn）。咨（zī）询顾问（wèn）的（de）专（zhuān）业性（xìng），会使很多（duō）企（qǐ）业管理者非常信任并依赖咨询顾问的变革方案和方案实施。但权力越大，责任越（yuè）大。因此IPD咨询项目对于（yú）顾问提出（chū）了更高（gāo）的要求。

       我们的很多客户很多都是（shì）处于成长期的企业，在取得成绩的同时，企（qǐ）业的逐（zhú）步（bù）发展壮大带来了一系列管理上的困扰和（hé）疑惑，于是便寻求（qiú）咨询顾问帮助。对于咨询公司来说，咨询项目既是一桩（zhuāng）生意，又（yòu）不仅仅是生意。在（zài）这一点上（shàng）与医生（shēng）十分相（xiàng）似。如果没有管理咨询顾问的职业操守，没有（yǒu）对企业成功的（de）敬畏感、使命感，仅仅满足（zú）于讲理念、教方法、建流程、完成验收、收取（qǔ）咨询费用（yòng），是不足以支撑（chēng）变革项目（mù）成功的。

       B体育和中天华（huá）夏将秉持华为“以客户为中心”的经营理念，永不陷入这（zhè）种“商业误区（qū）”，希望能够一直保持在 “咨询正道”之上！

       作（zuò）为一名（míng）职（zhí）业的咨询顾问，我们应该把咨询客户的利（lì）益时刻放在（zài）最高的位置上（shàng），把职业操守（shǒu）当作神（shén）明去敬畏！

       做一个卓越管理的（de）践行者，要耐（nài）得住寂寞，守住自（zì）己（jǐ）的“道”，不断修炼和提升自己，不（bú）断期（qī）许光明与伟大（dà）！