【前言】

       古人说（shuō）：“治（zhì）大国如烹小鲜”，不可轻动。但华为的成功，与华为多年以来持（chí）续（xù）不断地进行管理变革密不可（kě）分，从下面这张图（tú）就可以看出，华为各个（gè）领（lǐng）域的变革是（shì）如何伴（bàn）随（suí）着销售规模的成长的。

       也正因为华为的成功，使华为的管理体系成为众多中国企（qǐ）业的学习榜样（yàng）。在这些学（xué）习（xí）者中，有（yǒu）很（hěn）多企业取得了巨大的（de）进（jìn）步，然而（ér）也有很多企业在这个过程中付出了巨大（dà）的代价，步步（bù）坎坷，效果难（nán）以（yǐ）令人（rén）满意（yì），甚至带来了（le）诸多（duō）不良后果以及巨大的损失。

       其损失绝不（bú）仅仅在于咨（zī）询费用，也不仅仅在于变（biàn）革（gé）过程（chéng）中（zhōng）耗费的人力物力，变革过程中对日常业（yè）务的影响，更在于变（biàn）革的失败，会大大挫伤企（qǐ）业对变（biàn）革的信（xìn）心，使（shǐ）企（qǐ）业失去（qù）通过（guò）管理变革追求卓越的机会。

       因此像（xiàng）IPD这样的管（guǎn）理体（tǐ）系变革，不变则已，变则（zé）必胜。要先胜而后战，做好充（chōng）分的准备。

       华为在多年多（duō）次的（de）管（guǎn）理变（biàn）革中，总结出管理变革的“七个反对”，非常值得大家借鉴（jiàn）。本文通过对“七个反对”的理解，期（qī）望能对进行（háng）IPD变（biàn）革的企业有所帮助。

                                                                      华为的管理变（biàn）革的“七个反对”

       壹——变革（gé）者要想清（qīng）楚自己为什么要变革（gé）

         在我们这么多年来（lái）做咨询（xún）的过（guò）程中（zhōng），看到很（hěn）多企业抱着（zhe）学习（xí）华为的初心，引入IPD变革。而在学习华为的过程中，缺乏对IPD的深刻（kè）理解，刻意模仿华为的IPD，形（xíng）似而神不（bú）似，变革过程中遭遇严（yán）重的（de）水土不服，常常（cháng）陷入“IPD适合我们吗”这样的困惑。

       而成（chéng）功（gōng）的（de）变革者（zhě）无（wú）不先想清楚（chǔ）自己业务运营（yíng）过程中的痛（tòng）点是什么，IPD的管（guǎn）理思（sī）想和主要工具（jù）方法（fǎ）是什么，IPD能（néng）解（jiě）决（jué）我们（men）什么（me）问题，能给（gěi）业务带来什么样的促进（jìn），这样才能（néng）在变革的过程中知道如何灵活设计IPD，使其适合自己的业务特点、企业特（tè）点、甚（shèn）至（zhì）人员特点。

       管理体（tǐ）系一定是为业务运营（yíng）服务的，任何偏离（lí）这一基本点的变革，都注定（dìng）是做无（wú）用功而走（zǒu）向失败。世界上不存（cún）在绝对完美的（de）管理体系，只存（cún）在能解决问题，帮助业务成功的管理体系（xì）。我们看一下“七个反（fǎn）对”中的（de）前三点（diǎn），无一不在（zài）揭示（shì）这一（yī）点。

       第一点：反对完美主（zhǔ）义

      “完美（měi）”可能意味着要求（qiú）极度精确从而不可能在（zài）现实中执行，而刻意地精益求精可能意味着极其精（jīng）细繁（fán）琐，从而对资源（yuán）有（yǒu）着极高的（de）要（yào）求（qiú），可能导致（zhì）效率大大地降低，而（ér）所谓的“创新”有可能会变成自我“创伤”。

       第二点：反对繁琐哲学

       不（bú）是每一个变革者都知道，华为（wéi）产品（pǐn）的毛（máo）利（lì）率有多（duō）高，华为的（de）产（chǎn）品（pǐn）开发团队规（guī）模（mó）有多大，华为精细复杂的（de）流程和极其细分的岗位（wèi）分（fèn）工需要多么（me）大（dà）的（de）管理成本。而这些（xiē），并不是每一个行（háng）业、每一个企业都（dōu）适（shì）合的（de）。

       第三（sān）点（diǎn）：反对盲目创新

       另外，创新一（yī）定（dìng）是有成本的，是有（yǒu）损（sǔn）伤的。即使持续不（bú）断变革的华为，也（yě）反复在强（qiáng）调（diào）“小改进（jìn）,大奖励,大建议,只鼓励”，强（qiáng）调 “鲜花插在牛（niú）粪上”的创新，从不离开传统去（qù）盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去（qù）创新（xīn）。创新者（zhě）必（bì）须明（míng）白，创新的两面性。

       所以在所有的（de）流程建设过程中，一（yī）定（dìng）要以支撑“业务运营”为中心，就像业务运营一定（dìng）要以为客户创造价值为中心一样（yàng）。每一个流程创新、每一个（gè）流程优化，都是（shì）为了业（yè）务更高效率、高质量地执行，为了（le）业务目标（biāo）的达成（chéng）而（ér）服务。坚持（chí）这（zhè）一（yī）点（diǎn），就能有效地避免“完美主义”“繁（fán）琐哲学”盲目创新。

       贰（èr）——流程建（jiàn）设要为业务端（duān）到端成（chéng）功而（ér）服务（wù）

       在华为的（de）IPD等流程体系建设过程中，经常会（huì）提到端（duān）到端（duān）（E2E End to End）这个词。以IPD为例，端到端 就是从（cóng）“客（kè）户对产品的需求”到“开发出满足客（kè）户需求的产（chǎn）品”。企业为（wéi）客户创造价值的内部价值链是很（hěn）长的，企业越大，分工（gōng）越细，部门（mén）越多，每一个人，每（měi）一个部门，都有自己的（de）位置、自己的诉求。

       但我们需要明确（què）变革的主体是企业，而（ér）非（fēi）个人（rén）、非个别部（bù）门，否则容易陷入（rù）局部，容易（yì）将流程变得狭（xiá）隘。我们从“七个反（fǎn）对”4、5两条（tiáo）来看一（yī）下。

       两个（gè）反对中都有一个共同的核心要点“全局”。什么（me）是全（quán）局观呢？全局（jú）观应（yīng）该如何定义？我们先来看一个案（àn）例

       我们曾给一家企业做咨询辅导，我们专家（jiā）在与这家企业（yè）高层（céng）交流时了解到：

       这（zhè）家企（qǐ）业有一段时间的产品质量（liàng）比较（jiào）差，所以请来（lái）一位（wèi）非常有经（jīng）验的质（zhì）量总监。这位总监上（shàng）任以后，大刀阔斧（fǔ）进（jìn）行（háng）了改革。首（shǒu）先（xiān）申请了新产品上市前的“认证权”，所有（yǒu）产品开发完上市前，都要由他（tā）签字认证，确认其质（zhì）量达标（biāo），才能量产上市。而（ér）这位（wèi）总监水平（píng）也确实（shí）很高，经过他把关后（hòu），产品质量有（yǒu）了明显的改观。

       然而在质量改善的同时，却（què）又出现（xiàn）了（le）新的（de）问题。由于该（gāi）总监质量认证（zhèng），是在各产品线产品开发结束（shù）后才开始，认（rèn）证（zhèng）过程需（xū）要比较长的时间，而且（qiě）总监虽然能力强（qiáng），但是（shì）分身乏术，经常有多个新产品积压（yā）等候其进行质（zhì）量认证。有的新产品甚至要等候数月之久，才能通过认证。更不用说（shuō）过程中发现问（wèn）题（tí），再进行修（xiū）改，反复迭代所（suǒ）花（huā）费的时间。

       在质量问题得到一定程度解决的同（tóng）时，严（yán）重地（dì）影响了（le）产品上市的（de）周期，对产品线的运营带来极（jí）大的（de）不（bú）利影响。

       从（cóng）这个案（àn）例中（zhōng）我（wǒ）们可以看到，流（liú）程建（jiàn）设要有全局观，以端到端全局（jú）效益提升（shēng）为目标有多么重要（yào），狭隘地局部优化（huà），有可能带来全局更（gèng）大的损失。

      第四点：反（fǎn）对没有全局效（xiào）益提升的局部优化（huà） 

       很多的企业，流程是以职能部（bù）门（mén）为单（dān）位进行建（jiàn）设的，是为了（le）满足自身业（yè）务运（yùn）作（zuò）需（xū）要而设计的。我们（men）不能简单地责（zé）备（bèi）其不具有全局思维（wéi），而（ér）这种结（jié）果正是由于缺乏站在企业整（zhěng）体角度、端到（dào）端系统地考虑整个价（jià）值创造（zào）过（guò）程（chéng），从（cóng）而使（shǐ）各个（gè）职能部门缺乏整体引导，狭隘地从单个部门地角度（dù）去设计分割的流程。

       第五点：反对没有全局（jú）观的干部主导变（biàn）革

       我们（men）常说，IPD变革是一把手工（gōng）程，从（cóng）这个（gè）角度来看，就是（shì）需要变革的主（zhǔ）导者，必（bì）须有一（yī）把手（shǒu）的全局（jú）思维（wéi）。

       叁——小心谨慎（shèn）、先胜后（hòu）战（zhàn）、稳步推进

       有的（de）企业，在推进IPD变革（gé）时，花巨资请来了熟悉IPD的咨询（xún）顾问（wèn），再高（gāo）薪请来曾经服（fú）务过华为的专家来主持（chí）变革（gé）。自以为（wéi）如（rú）此IPD成功就“稳”了。结果却发现专家也有（yǒu）水土不服的时候（hòu），流程看起来“高大（dà）上”，但试点（diǎn）推行时却怨声（shēng）载道，阻（zǔ）力（lì）重（chóng）重（chóng）。除了前面说的问（wèn）题，我们（men）来看一下剩（shèng）下的（de）两个（gè）“反对”：

       没有本企业有业务实践经（jīng）验的人参与变（biàn）革，变革就可能会变成一（yī）场模拟的“游戏（xì）”，而（ér）游戏（xì）世界与（yǔ）现（xiàn）实（shí）世界总是有那么多的不同（tóng）。

       而有些流（liú）程，在大范围推行前必须经（jīng）过有效的充（chōng）分论证，比（bǐ）如（rú）产品开发流程（chéng），需（xū）要在（zài）很大的（de）范围（wéi）内（nèi）、很多的员工中进行推行，否则可能产生（shēng）灾难性（xìng）的（de）后果。

      为了保证流程（chéng）的质量，保证流程的可执行性（xìng），保证流程与企业（yè）实际情况相匹配，不（bú）仅需要有经验的人参与变（biàn）革，需要反复地（dì）认真评审，还需要用真实案例进行沙盘演练，甚至还需要（yào）以（yǐ）典（diǎn）型（xíng）性的真实项（xiàng）目进（jìn）行试（shì）点（diǎn），以确保流程的质量。

       这七个反对，不（bú）能割裂来（lái）看，要从系（xì）统的角（jiǎo）度全面（miàn）理解，从而能理解华为变革成功的核心思想，在（zài）自己企业变革的时候，避免走入误区（qū）。

       最后（hòu）——企业变革（gé）到底应该怎么做

       变革不易，曾（céng）有人说，变（biàn）革是“九死一生”，但是采用科学的变革方法，能使变（biàn）革的成功率大大（dà）提升。本文对华为（wéi）管（guǎn）理变（biàn）革的“七个反对”的分析，是（shì）实（shí）施变革的企（qǐ）业在变革过程中常见陷阱。